LiuCHN®的博客：⌈思考、自由、启蒙、创业⌋，IT技术只是业余

伴随着软件开发敏捷化趋势的发展，“以人为本”的软件团队建设理念越来越得到广泛的重视，但在这方面的研究、探讨与实践则显得乏善可陈，现在是到了个体、团队、组织甚至是社会力量一起行动起来的时候了。

构建开放的软件团队文化绝不仅仅是搞几次技术交流和设计讨论那么简单，它是一项长期的系统工程。开放的软件团队意味着什么？个人与团队应该如何行动？作为团队的管理者以及团队成员都应该认真思考这些问题。

一个程序员的文化观

文化的自然属性

“文化”总给人一种高高在上的感觉，这多少是受到狭义文化定义的影响，即文化是人类所创造的语言、文学、艺术及一切意识形态在内的精神产品。在中国古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文等；“化”是“教化”、“教行”的意思。

文化是可以培育、教化出来的吗？我们可以从文化的产生与传承略加分析。一种文化的产生必定源自人类内在与外在的需求，其传承少不了培育与教化的功劳，但也要遵循事物发展的客观规律。因此，我认为一个有生命力的文化必须是顺应自然的。今天，我们的很多传统文化面临着生存的危机或者被边缘化，主要原因就是那些原本支撑它们的内外需求已不复存在，这些文化必然会被历史所淘汰，只是个时间问题。

文化的封闭属性

构建开放的团队文化是一项艰巨的历史工程。很多人可能没有意识到“开放”与“文化”是一对矛盾体，因为文化从本质上有着封闭的属性。弱势的文化想尽各种方法避免被强大的文化所同化或吞并；强势的文化则希望尽可能地扩展以获得更大的利益。从这个角度讲，人与人之间的战争、组织之间的吞并都是文化现象，是人类文化的一部分。

人—文化的综合体

我们讨论文化一般都以群体组织为背景，其实每个自然人都是一个复杂的文化综合体，包含语言、艺术、科学、信仰甚至宗教等多种因素。这个文化综合体也没有超越前面讲的两个属性。

首先，我们绝大多数人都在相似的教育制度里接受着同质化的教化，但最终在文化上的表现却千差万别，这说明个体文化是一种自助餐式的文化：餐厅能够提供什么样的食物可供选择决定了我们可以吃到什么，但最终吃到肚子里去的却是我们自己选择的结果。

其次，每一个独立的个体都难以逃脱封闭的趋向性，只是程度不同罢了。这种趋向随着年龄的增长或者知识与经验的增多，得到不断的增强。一个典型的例子就是，人年纪越大其生活习惯越难以改变。我就曾经出于健康的原因试图劝说父母在某些生活细节上做出适当的调整，但最终都以失败而告终。最后，当我意识到这可能与文化封闭性有关时，也就不再做这种无用功了。

什么是开放的文化

开放的文化是一种文化表象，其实质与民主、自由、平等、容忍等人生理念与社会理念有关。谈到民主与自由就不得不提及胡适，这位中国新文化运动的领军人物。下面两段引文虽然是在讨论民主，实际为我们勾勒出了一幅以“开放”命名的画卷。

引文1：“胡适所说的个人主义的精义，可以概括为‘独立自主，参与奋斗’八个字。民主的生活方式，就个人来说，是独立的、是有充分个人自由的；但就整体来说，是参与的，是有一个共同理想的。独立而不参与固然无法达成这个理想，参与而不独立，也会失掉个人的价值。在民主的生活方式中，中国人所最需要的是参与而不党同，独立而不避世的精神。”（《少不读鲁迅，老不读胡适》）

引文2：“民主的生活方式，在政治制度上的表现，好像是少数服从多数，其实它的最精彩的一点是多数不抹杀少数，不敢不尊重少数，更不敢压迫少数，毁灭少数。”（《胡适手稿》）

胡适的声音今天听起来仍散发着无尽的光芒。在一个开放的组织中人人应该是平等的，至少在精神层面。我很难给开放的文化下一个简单的定义，但至少可以从两个方面来甄别“真开放”与“假开放”——自主性与双向性。在一个真正开放的组织中，信息的交流是多样、自由的。任何屈服于权力的开放都不能持久，也不能深入。在一个真正开放的组织中，信息的交流是双向的。一位站在讲台前滔滔不绝的演讲者与坐在台下虔诚的听众都不是开放文化的代表。

开放文化的一个核心与三个方面

两种或者多种文化间的开放是建立在共同利益基础上的。如果我们把团队看作是一种文化共同体，那么建立开放的团队文化的核心就是确立共同的利益。

对于任何一个组织，“人/过程/产品”都是三个紧密相关的组成要素。接下来，我们将探讨开放的文化与三者间的关系。

人的因素

一个文化在其形成及发展的初期是比较开放的，因为它要从外界吸收充足的营养。随着它的逐渐成熟，其封闭性就表现得越来越充分。对个人而言，也遵循这样的普遍规律。不同的是，人的成熟更多地受主观意念所左右。现实中很多博学的人，仍可以保持旺盛的求知欲，来支撑其个体文化的不断发展。

我们习惯于将一个人的性格打上“内向”或“外向”的标签，那么开放的团队文化是否要我们更加外向吗？如果真是这样，开放的团队文化将变得可望而不可及。一个渴望学习的人最容易做到开放——这里所说的开放并不只是针对人，也是针对一切有用的知识。因此，构建开放的团队文化最终转化为了建立学习型的组织。

虽然构建学习型组织仍然是一个具有挑战性的任务，但至少已不是一个陌生的话题，本文对此只做一点分析：持久学习的动力来自于一种高尚的理想。我们不能只满足于完成自己所能的事情，而要致力于完成自己所希望的事情。

过程因素

也许很多程序员会质问我为何要将过程硬扯进来，它与开放的团队文化何干？我可以理解程序员多少对各种软件开发过程抱有一些敌意，因为他们把很多问题都归结于过程的错。这多少与团队缺乏对过程统一的理解有关。过程本应成为程序员的伙伴，而不是绊脚石。

过程的建立与实施是有成本的，但同时也是有收益的。我们不仅要仔细规划团队在每一个过程上面的投入，也要评估相应的产出。这种评估并不容易，因为缺乏一种简单而一致的标准。

统一的过程是团队沟通的平台，是开放的催化剂，是建立开放团队文化的重要基石。

产品因素

建立一个完善的产品知识库是构建开放的软件团队文化的重要保障。试想，如果对产品知识的掌握上水平相差悬殊，团队成员便很难开展有效的沟通与合作。在我看来，没有哪个高技术工作在产品知识库上遇到像软件开发一样大的挑战。缺乏足够有效的技术文档是大多数软件开发团队所面临的实际情况。

结束语

建立利益共同体是开放团队文化的核心。激励团队建立学习的习惯、持续地改进过程、建立完善产品的知识库是具体的方法与工具。
尽管本文内容并不可以直接用来解决具体的问题，但希望能够对探究此问题的本质多少有所帮助。在采取行动前，理清概念、定义问题、分析本源总是大有裨益的。

作者许正华，目前就职于CA Technologies中国技术中心，从事数据备份和高可用企业软件方面的开发和研究，并专注于软件工程、知识工程、团队文化等领域的研究与实践。 

1998年，宝洁公司的EPS（Earnings Per Share，每股收益）只有14%~15%，低于华尔街的期望。1994~1999年，宝洁公司的收益始终在1.4%~5.5%之间，低于公司内部7%的目标。在1998年前的整整十年中，宝洁公司始终没有推出一个有影响力的新品牌。

究其原因，除了受到更多传统竞争对手（如联合利华）以及新兴竞争对手（如沃尔玛自有品牌）的冲击外，还有一个更为重要的原因是宝洁曾经引以自豪的品牌管理系统出现了创新匮乏、效率低下的问题。

于是在1998年9月，宝洁公司宣布了一项名为“Organization 2005”的公司重组计划，重点是基于品牌和产品线重构公司的组织架构、工作流程、企业文化和薪资结构，其目的在于增强公司的竞争优势和营业效率。“Organization 2005”计划实施后，宝洁公司的年销售额增长了6%~8%，年收入增长了13%~15%。

我们知道，产品管理诞生于宝洁，但通过这个案例可以看出，在宝洁自身的产品管理发展的80年中，其组织结构的形式也随着企业自身的发展和市场的变化发生了巨大改变。

我无意去赞美宝洁的伟大，只是希望通过宝洁的“Organization 2005”计划来告诉中国正在或者意欲实施产品管理的企业以及期望或者正在从事这项工作的个人，无论是对于国外企业还是国内企业，产品管理的具体形式不可能一成不变，必然会受到具体时代的影响而处于一种动态的调整之中；唯一不变的只是产品管理的核心思想：让企业将有限的资源投入到最有价值的产品上去。

但反观国内企业，对于产品管理，一切都不是那么尽如人意，国内企业似乎对类似产品管理这样的舶来品始终有着一种莫名的纠结，而这种纠结造成的直接后果就是用浮躁的心态理解和实践着它们。

企业的三种心态

总体说来，国内企业对于产品管理有着三种在我看来很不是滋味的心态。

跑偏的

凡是舶来品，在国内总是有流行的机会的。

现在产品管理也算是逐渐开始流行了，各个行业都有不少企业开始实施产品管理，但有不少企业却实施了很多名不副实的产品管理，例如把产品管理部门作为市场或者研发这些部门的二级部门。当然，这种结构是靠谱的，但干的活却并不靠谱。很多产品部门基本沦落为这些部门的“碎催”，凡是上级部门不想做、懒得做的活就交给产品管理部门来做。

产生这个问题的原因有以下两种。
在实施过程中因为企业内已有体系和部门的阻碍，使产品管理的实施逐渐偏离了正确的方向。
企业在实施产品管理之前，就把产品管理理解成这样。

因此，我把这种情况叫做“跑偏的”。

跟风的

说到底，企业就是由两类实务构成的：管理和业务。

我有一个观点：在管理上，应该具有中年人的心态；在业务上，则应该具有年轻人的心态。

管理像中年人，说明企业具有独立思考的能力，在应该使用什么样的管理上会做到实事求是；而在业务上，则应保持一种年轻人的激情和冲劲，不惧怕任何挑战，敢于用新的思路来尝试各类挑战。但现在很多中国的企业正好做反了，在管理上像年轻人，在业务上像中年人。

对于流行的管理思想，尤其是舶来品，也不管是否适合自己或者是否做过实事求是的评估，只要是媒体鼓吹的、只要是有大企业实践过的，就拿来用。结果很明显，由于这个原因失败的案例太多太多。

对于产品管理也是如此。很多企业连产品管理到底是什么、到底能为企业带来什么、针对产品管理企业是否需要做一些必要的调整、如果实施产品管理对企业来说会有什么风险、应该如何实做事求是地实施产品管理等等，都没有进行清晰的评估，就开始用一种大无畏的精神实施，而原因仅仅是因为区区“流行”二字。对于此，我只能说八个字：精神可嘉，效果不好。

如果能把这种精神对调一下，那该多好！

救命的

企业对于其他管理思想是否是这样的态度，我不知道，但我知道有一些企业就是用这种心态来看待和实施产品管理的。

产品管理不是灵丹妙药，无论得什么病吃了都会好；产品管理也不是万能胶，贴到哪里都起效。产品管理有其自身的特点和适用性，总结了一下，产品管理事实上在八个方面会给企业带来必要和显著的价值提升。
企业长期利益和短期利益的更好结合。
产品、产品线、产品组合之间的关系更加紧密和协调。
更为明确的产品负责制并贯穿始终。
团队业务效率明显提升。
企业内部隐性成本明显降低。
用户满意度明显提升。
产品方向更加明确，目标用户更加清晰。
产品周期管理更合理、更顺畅。

现在，从国家到企业都在提产业升级、产业转型，这是从宏观上为产品管理的进一步发展奠定了基础，但对于企业来说，第一步并不是考虑怎样去实施，而是实事求是地评估自己是否真的适合实施产品管理。如果适合，应该采用怎样的构架形式。
在国内，有很多企业具备了实施产品管理的条件。因此，是否实施产品管理不是我们重点探讨的问题，我们更希望探讨的是什么时候实施产品管理。

必须承认，实施产品管理是企业应对更加复杂的市场环境的必然之路，因为中国的市场化会越来越强，而产品管理就是一种完全市场化的产物。

但我们还必须看到，在有些企业适合实施产品管理的同时，也有很多企业并不适合。因此，千万不要把产品管理当成是救命稻草。尤其是对于那些有问题、但并不适合实施产品管理的企业来说更是如此。

我的建议是要把产品管理当成发动机，在企业具备升级转型的基础上让产品管理推进一步。

产品经理需注意的三个问题

如果说企业的问题是平台和环境的问题，是会影响产品管理实施效果的因素，那么个人的问题就是素养和技能的问题，是会影响产品管理的价值实现的因素。同样，个人在产品管理的操作层面，也有三类需要引起从业者注意的问题。

知道做什么，但不知道怎样做

这类产品经理有三个特点。
对行业和产品有深刻的认识，能够抓住本质和关键点。
能够提出有市场价值的产品想法。
缺乏系统、规范的操作能力和产品管理工作思路。

这种产品经理就是典型的“理论强，实战弱”，他们能够很好地理解高层的意思，但实际情况是产品经理不仅是一个会“想”的角色，还得是一个会“做”的角色，许多关键的业务必须靠自己亲力亲为才可以。

我们都熟悉一句话“产品经理是没有权力的小CEO”。从这句话可以看出，本质区别可能就在这里：CEO只需要会想就可以了，而产品经理不但得会想，还得会做，等什么时候不用做了，那就成为真的CEO了。不过在成为真的CEO之前，还是需要先把该做的做好才行。

不知道做什么，知道怎样做

这类产品经理有下面两个特点。
缺乏主动思考的意识和能力，通常只是被动地做一些执行的工作。
执行能力很强，能够运用各类工具方法模型。

这类产品经理和第一类正好相反，会做不会想。做个类比，这类产品经理可以成为军队里攻城拔寨、奋勇杀敌的将军，但却很难成为运筹帷幄、统观大局的元帅。他们只会执行拿下山头的命令，但做不到因地制宜地考虑怎样去用最合适的方案拿下这个山头。

之所以诞生产品管理，有一个很重要的原因就是因为企业内的产品太多了，作为高层已经无暇顾及所有的产品。尤其是在市场越来越复杂的情况下，设立产品经理，对于高层而言，作用就在于能够扮演高层智囊的角色，替高层分担这些产品所带来的压力，并提出产品发展的长期合理的建议。

但这种类型的产品经理怎样能够很好地做到这一点呢？

因此，我们看到的情况是，虽然有了产品管理、设立了产品经理，但高层依然很累，依然在许多事情上得亲历亲为。有些企业高层甚至感慨道：“说真的，在没这些产品经理之前，我都没这么累过。”

这是产品管理的问题吗？自然不是，很大程度上是产品经理的问题，也就是不知道做什么。产品经理本来应该是高层的克隆，但克隆没成功，只有四肢，没有大脑。

不知道做什么，不知道怎样做

既然两个“不知道”都占了，这种类型的产品经理也就不必多解释了。

在探索中前行

不过倒也不必为这些太过失落，因为对于一个进入中国才十来年、快速发展不超过六年的管理思想而言，出现这样的问题也在意料之中，我们唯一要做的就是对这些问题进行分析并找到合适的解决方法。

产品管理对于中国企业来说，既老又新，说它老，是因为它的诞生要比现在流行的很多管理思想要早得多；说它新，是因为不但在国内，即使是在世界范围内引起高度关注也是从20世纪80年代末~90年代初才开始的，尤其对于中国企业来说，更是如此。

或者可以这样说，在这个管理思想的认识和实践上，我们并没有被国外同行落下太多，我们现在需要做的就是思考如何才能把本来不大的差距继续缩小，直到因地制宜、因时制宜地让产品管理思想本土化、体系化和职业化。

再回到开篇宝洁的案例上，虽然我无意赞美宝洁的伟大，但在最后，我还是不由地要为宝洁审时度势的改造大声叫好，这或许应该成为中国企业实施产品管理的一个标杆。当然，这个标杆不是建立在“Organization 2005”这个重组计划上，而是建立在宝洁为追求产品管理最合适的实现形式上的不断探索和实践的勇气和耐心中。

中国的产品管理，其实才刚刚上路，我们依然需要在探索中前行。

这一切才刚刚开始！

作者马博，UCPM（中国产品经理联盟）发起人之一。现主要从事产品管理的研究与实践。曾经涉足重工、广告、会展、互联网、教育等多行业领域。

文 / Eric Stromberg 译 / 李铮，李世明

硕士毕业时，同学投递简历的对象莫不是大企名企，即便没能成行的也纷纷进驻外包公司，以期为最终进入外企搭建跳板。而身边一位以敏捷技术见长的同学，在一家IT巨头待了一年之后即跳入一家初创小公司，我对此颇有不解。而读过这篇文章之后，再想想这位同学非但没有荒废反而日益精进的开发技术，不禁开始钦佩他的远虑及睿智。

近来，我收到数量惊人的E-Mail问我为什么从杜克大学毕业后会决定进入一家刚起步的小公司。而其中许多人现在都面临着相似的抉择：要么是临近毕业在选择成熟企业还是初创公司之间游移，要么是毕业后去了一家大企业工作正思索是否应该做一些转变。有趣的是，绝大多数都倾向于加入起步型小公司的职业道路：看起来他们只是希望有人能够彻底说服他们这是合理的举动。朋友和家人往往都疑惑不解：“怎么可能辞去在摩根士丹利的工作去一家只有十个人的小公司？”希望这篇帖子能够给那些希望加入起步型小公司的人一些有用的观点来回答怀疑者——为什么说在职业生涯中尽早加入初创公司是一个好主意。

首先需要澄清的重要一点：尽管我说每个人都应该一毕业就进入一家科技型初创公司，但我并不认为做起来会像说得那么容易。不同的人有不同的激情，我并不希望把我个人的观点强加给别人并笃定我所做的就是正确的。所以我想给的第一条建议就是去追求你为之激情的目标。

什么是激情？我将借助Steve Blank最近在费城大学的毕业致辞来定义它。吸引我眼球的是这句话：

“是求知欲和热忱令你为人瞩目并让你的生活多姿多彩。(It’s your curiosity and enthusiasm that will get you noticed and make your life interesting.)”

我想他已然切中了要害：激情就是热忱再加上求知欲。这促使我给出职业生涯应尽早加入一家初创公司的五大原因。

激情！终极竞争优势

当我还在华尔街实习时，环顾四周的办公室我不由得陷入沉思：“我的竞争优势是什么？每个人都是那么的精明干练而且兢兢业业，不是吗？”我很快发现那些胜任本职工作的人都对金融市场充满了激情。虽然我觉得金融是有些意思，但跟同事们相比我对它并没有足够的热忱和求知欲，所以在华尔街的世界里我并没有竞争优势。但对技术和初创公司我是有激情的。如果可以在一家正在成长的公司工作，我将会用它作为我的优势。

一个验证你对现有工作是否有激情的绝妙方法就是问自己：你的周末看起来是否跟平常十分相似？下班回家后你是否发现自己会想继续工作？当听到别人讨论某个相关问题时你的耳朵是否马上就竖了起来？你是否感觉强迫症似地发问并认真倾听答案？这就是激情，它承载了如假包换的竞争优势，并且驱使你工作，哪怕在并不需要这么做的时候；驱使你思索新招儿来对付顽固问题，哪怕是当别人拉下了“工作”闸刀都在欢度周末的时候

成长！初创公司俩月，成熟企业一年

在刚起步的公司干上一年相当于在其他任何地方工作七年。《黑客与画家》一书中Paul Graham写道：“你可以通过加入初创公司来将你的整个职业生涯经济地压缩至些许几年。与其浑浑噩噩地撞四十年钟，不如全力以赴地打拼四年。” 对于一个摩拳擦掌的年轻人来说，初创公司可以为其职业发展提速供给难以匹敌的机遇。很自然的，在高速成长的初创公司里，工作总是比员工多。这就必然造成大量的员工“伸展”。我的意思是说你会被安放在一个也许你还没准备好的位置上，而这却是最好的学习途径。

公司总是会在最初阶段有最多的变化（与之相反的是，步入正轨后的公司则会按照既定的模式运作）。作为一名早期员工，你将会在这种演进的前排就座。因为你的角色，甚至或许是这家公司在市场上的角色，都会在快速的步伐中做出调整。于是在一家初创公司工作就会为你带来无可估量的额外收获。

轻装！历史包袱只随时间增长

我碰到的很多人都会辩解说，进入一家大企业能够降低职业风险：如果能在简历上镀层金，之后再加入初创公司即便失败，也还可以凭借之前的镀金东山再起。这里有一个被反复提及的问题：“我应该什么时候把搜集到的筹码变现去做一些我真正想做的事情？”事实上，在同其他职场里年长朋友的交流中我所发现的是，你在一条路上走得越远就越难转向。职业惯性最终会压倒一切，特别是在非科技领域内累积的技能几乎无法转移到科技型初创公司中去。

创业！最佳学习场所

我很清楚自己希望在将来的某个时刻成为创业者。这种向往能够借助在初创公司工作将抽象变为现实，但工作在初创公司所带来的影响却着实难以描述。在Hunch公司工作之前，我一直琢磨着创立一家公司，但无非是一种“纸上谈兵”，我所考虑的所有事情都仅限于理论上。而在一家刚起步的公司里工作，可以让我观察这家公司的日常运转，同时帮助我从具体的视角来审视如何创办自己的公司。应该雇用什么样的员工？应该设置怎样的企业文化？如何令新员工高效上手工作？对这些问题我还没有完美的答案，但这些事情是困扰我多年而在加入Hunch之前我甚至都不知道该问些什么的。

所有这些都源自一个事实，那就是在一家初创公司，你能更多地接触并近距离观察创业团队的一举一动。如果是在一家大企业，那些我本可以在Hunch每天一起工作的人搞不好会跟我相隔好几个管理层。我敢打赌我所学到的东西多半来自近距离的观察，如果你只是坐在自己的小隔间里而不是每天跟那些将公司塑造成型的人打交道，你也很难学习如何成为一名创业者。

阅历！多样而丰富的历练

在一家大企业，你的角色往往是已经设定好的。你所体验的分析师计划（Analyst Program）与去年的伙计所参与的完全一样。但在初创公司却不是这样，很多时候都是你来定义自己的角色，而且没有两个人会有同样的经历。如果你看到一个问题并找到了相应的解决方法，那么你很可能也就全权负责处理这个问题了。而这正是关键所在：你将全权负责。没人会精确地告诉你，你的工作该怎么做，亦或是拉你一把。而在大企业的相同位置上，职场菜鸟们就不大可能会获得同样的职责历练了。这种观念对一些人来说是令人无比兴奋的，而对那些终生在巨擘名企中腾挪的人来说则是超级恐怖的。如果这一想法鼓舞到你，那么它将带给你难以置信的回报，无论是在手头工作方面还是在学习方面。

结语

很显然，在这里我是带有无数偏见的，因为这就是我所选择的路。同时我也确信加入成熟大企业一样会有很多好处。但如果你恰好想要加入一家刚起步的公司而只需要额外助推一把，希望上述观点能够给你一些火力支援来回应你的朋友和家人，告诉他们为了一份小公司的工作而放弃一个金字招牌的职位并不愚蠢。

（原文链接：http://estromberg.com/post/6108833062/5-reasons-to-join-a-startup-after-graduating）